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第七章 系统思考（第9页）

给你的变量取个名字，这个名字能够表示将来某个时候可能上升或下降的活动状况，即使现在对你来说，这种上升或者下降的波动似乎难以置信。写下“销售业绩水平”，而不是“今年我们的销量正在减少”或“我们的销售业绩下降了一半”。为了提醒你注意你的问题，你可能想把目前的状况写在括号中：“销售水平（正在下降）。”

包括任何至少部分地受你影响的因素，这非常有价值。假如你可以改变你公司和供应商之间的关系这个要素，把这个要素看做恶性循环的一部分，这样可能引导你领悟：你如何能影响整个系统。

假如你的故事与某个模板不适应，不要强行使你的故事和这个模板搭配。换另一个基本模式。或以一个简单的、可以表达你部分重要故事内容的正反馈或负反馈环路开始，然后再添加更多的要素。一次增加一个环链，围绕你草拟的结构模式，向前或向后运行。

关于草拟基本模式结构，参见第536页“超越训练之轮”。

运用基本模式时，参照基本模式描述，对照你期待看到的行为模式。这个模式与你自己经历的相符吗？比如在饮鸩止渴模式中，对一个顽固症状的一系列应急处方，只能临时缓解问题。

基本模式1：增长极限

丹尼尔·金，迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼，夏洛特·罗伯茨，阿特·克莱纳

丹尼尔对本书作出了很大贡献，尤其在系统基本模式和学习实验室部分。他慷慨地允许我们改写和引用他的很多文章，使这些文章成为这本书的内容。这些文章最初刊登在《系统思考者》（TheSystemsThinker，他创设和发行的一份通讯）上。丹尼尔是麻省理工学院组织学习研究中心的研究员。他1993年发表的论文创新探讨了系统思考和其他管理工具之间潜在关系，包括全面质量管理、流程图绘制和战略设计。

“这是最好的时代，这是最坏的时代；这是智慧的时代，这是愚蠢的时代。”这是查尔斯·狄更斯在其《双城记》中写到的。生活似乎常常充满这样的似是而非的矛盾说法。当我们忙于赚大钱的时候，我们没有多少时间去享用金钱。当我们确实有可用钱的时间时，好像我们又没有多少钱可以花。一家快速增长的公司发现自己正在忙于制订更快的增长计划，它没有把利润投在增长速度下降时可能需要的发展项目上。当这家公司增长速度确实下降的时候，公司更明显地认识到一些根本的改进工作是可以再次激发增长的，但公司不再有必需的可用资金或人力来激发增长了。要是还在“最好的时代”，就能抢先行动，防止“最糟的时代”里出现的问题，你就很好了。认识这种似是而非的矛盾，可以帮助个人和公司避免“增长极限”的陷阱。

事实真相是，我们从来没有在无限制的情况下增长。在生活的每个方面，增长和限制模式以各种不同的方式组合在一起。有时增长占主导地位，有时限制占主导地位。而且通常情况下，增长和限制模式互相影响的程度，会在彼此之间来回转移幅度。在下面这个模板中，增长过程通常以左边的良性正反馈环路来代表。限制过程通常以右边的负反馈环路来代表。负反馈环路会对增长环路带来的不平衡作出反应，同时负反馈环路也会趋向目标运动，是整个系统的一种极限或者限制；这个目标很难被发现，因为它如此远离增长的过程。

“增长极限”模板

“增长极限”基本模式帮助我们观察这些要素之间的平衡点如何随时间变动，尤其帮我们懂得一个道理，即：当我们努力克服生活中的限制因素时，反而会使其作用的影响比正常情况下更加糟糕。

假如你感到好像突然撞到了墙上，或者头撞在了天花板上，那就说明“增长极限”的情况在你的生活中出现了。一般情况下，“增长极限”基本模式有一个迅速发展期：增长加速、绩效提高，通常是你努力工作的结果。但是增长又神秘地停止了。你的本能反应是，要与过去一样增加努力，因为从前你作出同样的努力，曾经很奏效。但现在，你越努力，系统的反弹力似乎越大。系统已经有了一种抗拒力，阻止系统得到进一步改善。尽管每个人工作都越来越努力，早期的迅速发展，还是没有再现。

这时，你看到的不是预期的增长，而是下面两种行为中的一种：

有时候，繁荣的景象仅仅是达到一个稳态，在此之后，尽管你的努力程度依然很高，绩效却仍然平平。有时候，你的绩效会急剧上升，超过了自然限制而完全崩溃。系统动力学模型制作者称这种情况为“过冲和崩溃”。

典型的“增长极限”情况

“采摘低垂果实”：在提高质量运动的起始阶段，最初的努力（如统计过程控制工具方面的培训）使产品质量、服务质量和过程质量等明显提高。因此，为提高质量所作的努力就会受到赞许、支持和推动。但是，当容易的变革（在质量工作方面经验丰富的人所称的“采摘低垂果实”）完成之后，令大家非常失望的是，改善的程度达到了稳态。下次的改善运动进行起来会更加艰难和复杂，这种改善包括协调组织中几个不同的部门。但是，这里的限制因素是缺少组织的全面支持和高级管理层的表态，除非公司在更高层次作广泛的变革，否则质量的提高将受到限制。

“软件艺术家”：计算机硬件继续以令人惊讶的速度变得“更快、更便宜、更好”，几乎没有限制。然而，为这些越来越复杂的机器所进行的软件生产却落后了，常常是落后好多年。没有足够高级的软件，计算机的运用和普及就会受到限制。面对这种限制，硬件生产厂商努力推出了更快、更好、更便宜的机器。

“造成隔阂的改革者”：一个社区的学校管理者和教师进行了一项创新性的“重组”教育的改革计划。然而，当重组的学校数目增多的时候，日益增强的社区意识，在不想创新变革的家长和其他社区成员中间产生强烈反弹。这种情况又因社区成员普遍认为在改革中没有什么发言权而更加恶化。教育工作者们开始更努力地去宣扬自己的观点……

针对“增长极限”的策略

■当心不要去做更多过去曾奏效的事。要抗拒对正反馈环路加强投入的诱惑，尽力理解负反馈环路。对每个正反馈环路来说，都很可能有10个以上的负反馈环路在等待发生作用，但这些负反馈环路我们却几乎全部无法观察到。我们往往对使事物持续稳定的因素不加注意，只有在事情大幅度发展或倒退时才注意到这些因素的存在。

■假如你的增长出现停滞，就要既观察正反馈环路又观察负反馈环路，尽量找出你的成功策略和潜在限制条件之间的关系。限制可能就在组织里（消耗财力、人力或技术资源），也可能在你自己内心的深处（假如你受到心智模式、传统习惯或规范的约束），或者可能是外在的原因（饱和的市场或吸引新竞争者参与的商品市场）。对每项限制而言，都存在有效的策略，但我们通常无法发现。我们的天性是寻找过去奏效的做法，并作出双倍的努力，却不去注意限制因素。

■在稳态期、顶峰和崩溃之中作出选择，常常依赖于负反馈环路延迟的时间长度和我们对它所作的反应。在负反馈环路中，长时间延迟意味着增长循环在没有被注意到之前，就能推动系统运行超出它自身的能力。

■“增长极限”中真正的杠杆作用在于它的早期阶段，此时还可以控制时间和资源。抢先行动，防止即将到来的限制因素的压力，虽然它现在还小，但随着时间的推移会日益增大。你不能消除这些限制，然而你可以更有效地对付它，把它融入下次的扩展的浪潮。自问一下：当你还继续增长时，采取什么措施才能让你同时提高处理极限作用的能力?

■寻找其他潜在的增长力量：当增长动摇不稳的时候，这些潜在的推动力能支持和维护增长的良性循环。你能增加推动自己增长的资源吗?

增长应该成为你的组织的指导思想吗?

迈克尔·古德曼

很多组织机构、社会运动或工业产业的领导者，对增长会受到限制这样的观念深感困扰。“假如不增长，”他们似乎觉得，“我们就会灭亡。”但是也有证据表明这种分析世界的模式不符合实际。毕竟，没有什么事能够永远增长。所以，企图永远增长就可能会产生反效果。那么“不增长就灭亡”的观念又出自哪里呢?

我常常问人们心目中的增长是什么类型的：是更大的销售额?更多的利润?还是雇用更多的员工?结果，他们通常真正想扩展的是他们自己的视野：学习的机会，发展技能的机会，提升生活质量和扩大他们对世界的影响。为了完成这些事情，他们就假设需要使自己的预算保持增长、增加员工人数并获得更多资源。那就意味着他们的组织必须增长，而且越快越好。

在我们的文化中，这是普遍的、成功的指导思想。按照这种思想观念生活的人，一生的时间都在玩“增长游戏”。每当遇到限制，他们就努力工作以克服这些限制，然后接着去克服下一个难关。我们社会中最高的奖赏，就属于这个游戏的赢家。

但是这个游戏本身有其内在限制，它与限制因素的性质有关，在企业界尤其是这样。在大多数管理者事业发展的早期，限制相对来说容易克服，如：有限的生产能力、品牌的市场占有份额较少，或者预算限制决策能力等。“打破”这些限制有助于使这些管理者相信，增长是通向成功的手段，并且他们可以把游戏玩得很好。

然后，游戏改变了。限制因素变得更复杂了。现在，为了更好地增长，管理者必须学习如何跨部门工作，以提高质量，创造更多的革新产品，或重新设计工作流程。限制逐渐变得更加不易琢磨。现在的限制是管理者自己的心智模式、观念信念和文化。现在，以前训练有素的、排除有形障碍的技巧不再奏效了，比如，解决各自的问题不能确保不同部门的人能协调合作。管理者越清楚相互关系的重要性，“越大越好”的观点就变得越不协调：没有志向目标的意识，没有自然秩序的平衡感，这样的增长就越不和谐。管理者们认识到这些时候，就开始看透“增长游戏”了。不幸的是，现在他们已经精疲力竭了。

有另一种玩游戏的方式吗?在一个能够识别限制因素的世界里，理想的增长，即持续的组织增长，不是几年，而是许多代，结果会是什么样子的呢?这个游戏的成功可能意味着提高我们员工的技术水平、学习的能力、产品质量，或工作场所的质量。企业会因为增长得更好而非成长得更大，而受到奖赏。

多恩拉·梅多斯在她的辛迪加报刊专栏中，引用了遵循这一策略的公司的话。享有极高声誉的帕特高尼运动服饰公司在1990年故意减少了30%的服装生产线，部分是出于对生态影响的关心（“我们必须消耗较少的材料”），部分是因为担心失控的增长后果。“在20世纪80年代，”创办人兼总裁伊纳在帕特高尼商品目录中写到，“我们大多数人设法超越限制，帕特高尼……也不例外。1989年年末我们……几乎已经超越了我们细分市场的自然地位，即户外服饰专卖市场，并且我们正在走向比我们希望的要大得多的规模……去年秋天滑雪裤有5种款式供你选择，目前你可能只能在两种款式中选择……设计款式越少，我们就越可以注重质量。我们认为服装业的未来将是款式越少，拥有的越多，也就是制造品种少、质量好而耐穿的服装。我们从来不想成为世界上最大的户外服装公司，我们只想成为最好的。”

投资者支持这样的策略吗?顾客会吗?员工会吗?因为有很多人相信慢增长意味着没有进步，没有新的机会，意味着停滞，因此，我们还没有足够的案例可以用做判断的依据。但是我们确实有证据证明，不考虑增长得更好而强调成长得更大，肯定会让我们在耗时耗力的“增长极限”过程中，丧失能量和资源。

《超越极限》

（BeyondtheLimits）

（多恩拉·梅多斯、丹尼斯·梅多斯、约恩·兰德斯著，1992）

未来50年中的某个时候，世界范围的经济和人口增长将会达到我们的环境固有的承载能力的极限。在所有“增长极限”的情景中，我们怎样接近这些极限，将决定其“反弹”的严重程度。糟糕的方法是尽量推进同样的增长。“增长极限”系统动态模型在20世纪70年代早期首次提出了这些问题，这本书以最初的“增长极限”系统动态模型为依据（并且正在更新中），解释了其中的原因。

基本模式2：转移负担

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