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第七章 系统思考（第19页）

在这个故事的开始，约翰·帕克是马丁马力塔太空公司（MartinMariettaAstronautics）一家制造厂的经理。像很多学习修炼的先行者一样，他在公司被认为是一个行为不合常规的人。但现在，部分归功于这里所描述的工作，帕克成为公司制造部门的领导。他和他的同事们已经学会了把系统思考当做一种语言，在整个组织中建立学习型团队。

马丁马力塔太空公司一直以其处理危机的能力而闻名。无论何时面临威胁，我们总能组织起跨部门功能的“老虎团队”，并为此深感自豪，我们抛开分歧，集中精力处理眼下的问题，并且迅速产生卓越的创新成就。我们花了非常长的时间才明白，即使在境况良好的时候，我们也可以以同样的方式工作。

1987年，我们赢得了一项合同，为美国空军“和平护卫”导弹制造108种仪器和飞行安全系统。这从各个角度看都是一场巨大的胜利，只有价格除外。当内部评估人员分析这个项目的时候，他们发现假如按照目前的方式来做，我们将超支1900万美元。那时，美国国防部正在修改政策，以便使承包商能够分担超支成本。

这样，在随后的5年中我们重新设计了整个生产开发系统：融合了改进质量、加速循环周期、和供应商建立新关系、成为高绩效团队和重新设计工作流程等种种努力。从一开始，我们就认识到所有的这些方法，都应以良性循环的方式互相强化。而且确实，每当我们发现有了改善的时候，似乎也可能出现另外两种契机。这就是为什么两年前在一篇技术性论文中，我把我们的项目描述为一系列“有趣的探险”的原因。这个短语比论文的其余部分引起了更多的评论。但为了使这种探险有趣，而且又不是灾难性的，我们还需要大量学习，以新的眼光来看待我们的系统，并在其中找到杠杆效益。

真正的杠杆作用

杠杆作用的源泉存在于我们由下而上的供应商政策。每个零件都有两套标准——分别由我们和供应商设计的成本、时间表和可靠性。我们把所有的零件加起来，就变成了整个产品的成本、时间表和质量标准。现在我们必须减少成本，按照大多数政府合同规则，这就意味着必须把一部分工作承包给开价最低的投标者。然而我们改变了态度。我们的真正的杠杆效益不在个别零件上，而在把零件装配和组合到一起的方式上。我们需要使供应商之间以及与我们之间协力工作，在零件上装配线之前就和我们一起联合设计他们的工作。

决定这样做之后，我们需要队友（供应商）和我们分享共同的愿景。在我们的第一阶段中，这是最关键的一步。尽管我们有1900万美元的亏空，我们并没有关注供应商的成本。相反我们问：“你们想和我们合作吗?”这些信号发射机、天线系统和复杂硬件的制造商们，都有很深的资历和很丰富的经验。除了一种情况（唯有他们拥有技术的地方）之外，在每种情况下，假如他们与我们志趣不相投，我们就去寻找新的合作伙伴。例如，我们在丹佛的几家工厂拒绝和我们协同重新审查系统，我们就收回了他们负责的焊接和电缆工作，转交给另一家马丁马力塔集团的工厂接替这项工作。

把工作转交到新厂址是一种全面的改变，以致人们怀疑我们是否能继续下去。然而幸运的是，我们和国防部的合同超支1900万美元，对公司造成了严重的威胁。我知道了这种说法的讽刺性，但它为进行激进的变革提供了理由。我们实际上做了游说工作，使我们的项目评定结果为“亏损”，使位于贝塞斯达的公司总部更觉得事态很糟糕。

在随后的一年中，我们和与合作承包商一起试验了很多流程。这些承包商过去从未参加过我们的创新活动。我们有目的地为不同领域的人面对面工作创造机会，提高了对持续改革的赞同度，并把其作为一种价值观来珍惜和称赞。我们发现，生产线上的人，无论是在马丁马力塔太空公司的工厂，还是在我们的供应商的工厂，都知道为什么他们生产率低下。他们要求修改工作程序，革新工具和准时配送零件。

在我们进行的所有变革中，我们对来自加速循环周期的杠杆作用的总效果感到最惊讶。我们为自己设定了表面上看不可能实现的目标：要赶上我们业界有史以来最快的生产速度。我们实现了这个目标。但是这只是第一步。从由此带来的生产率的角度看，我们本来可以裁减掉50%（直接制作产品）的“一线工人”，并由此获取利润。但是，在我们这类小规模的生产中，“一线工人”所占的成本相当小。资金主要耗费在支持团队上，例如工程师、规划人员、管理人员和财务人员。我们认识到假如我们保留所有一线工人，就可以再次把生产循环速度提高一倍，并将使我们在每个零件上减少一半的支持人力。“天哪，”我们说，“我们可以在不裁减一个工人的情况下，节省40%的劳动力成本。”

我们同样发现，假如加快生产速度，你犯的错误也就随之减少了。有关文献上说这种情况可能发生，但直到这种情况真的发生之前，我们从来没有期望过会这样。我们注意到，当速度提高一倍的时候，我们同时降低了75%的生产误差。当零件在排队等候安装时，很容易丢失或损坏。我相信，在繁忙的时候我们所有人都会精神振作。

马丁马力塔公司有6家供应商参加了这个项目。除非我们所有人都提高速度，并且共同设计如何加速，否则就看不到这种改善。所以我们使6家供应商参加进来，但没有付给他们任何额外的费用。（这本身就打破了传统，从前无论什么时候想从供应商那里获得不同的东西，你都需要付费。）供应商必须明白，他们同样会减少成本，就像我们所看到的那样。他们逐渐让我们的人进入他们的工厂，但不像过去常做的那样，是为了小心提防什么，而是为了公平交换。这样我们可以从相互的经验中受益。不久之后，这6个分包商就已经使他们的生产速度提高了一倍。

到了1989年，制造误差已经减少了75%。我们的项目已经从超支1900万美元，到低于预算3300万美元，这一事实被载入《美国国会记录》（CongressionalRecord）中。

完成对“环路”的学习环路

在这个项目接近尾声的时候，我被委任为公司制造部门的总监，并被授权把我们的团队工作和思考流程注入整个组织。这种团队工作和思考流程曾使我们在上述导弹项目中得出了显著的成果。项目的很多关键人员也加入这个新团队中来。我们几乎立刻发现，我们没有可用的沟通工具，来向组织其他单元传授所学。但在罗斯的帮助下，我们开始学习五项修炼的技巧和语言。彼得·圣吉的《第五项修炼》介绍了这些工具。

我以前常常喜欢说：“没有可以学到的经验教训。”一位技师可能经过思考后，相信应该用5号润滑油而不是4号润滑油。“经验教训”被记录为：“用5号而不是4号。”当然，这根本不是一般化的“经验教训”。但现在，技师（工程师或计划者）通过解释系统图中的因果循环，就有能力掌握自己的思考过程，就成为可以传授所学经验教训的老师。把因果环路语言当做我们的首要沟通工具，我们已经发展了一种弹性制造方式，它使我们的内部顾客，如项目经理（我在“和平护卫”导弹项目中一样是项目经理），可以把不成熟的产品放入更成熟的工作环境中。我称之为“成熟”，部分原因是我们的流程已经有了改进，但更重要的原因，是我们工厂的工人已经成为系统思考者，并随时准备新的探险。

13.下一步去哪里

夏洛特·罗伯茨

■去建设共同愿景：随着你对系统模式结构的深入了解，并感到很想重新设计它们，你将不可避免地要提出这样的问题：“设计系统结构的目的是什么?”这就是在你进行系统研究的早期阶段（或在此之前），做一些建立共同愿景工作的好理由。否则的话，深陷于对系统的各种作用力的了解之中，可能会使你把愿景限制在你认为可能发生的事情上。参见第354页和第357页。

■去修炼心智模式和团队学习：对系统思考的努力将几乎总指向这个需求，即重新检验你惯例背后的假设。否则，你将对突然开始出现的情绪和“坏消息”不知所措。在我们的辅导经验中，最伤心的工作是看着一些团队真正投入理解自己的组织系统，但是，当基本模式或故事呈现在他们面前的时候，他们却不知道如何有效地讨论这些问题。请参考“兼顾探询与宣扬”部分（见第389页）、“交谈秘诀”（见第396页）、“技巧型商讨”（见第177页）和“重塑团队关系”（见第201页）。

■去进行情景规划：我们发现，系统思考和情景规划（见第412页）很自然是互补的。两者都提供了分析工具，能够把团队对未来的假设描绘出来。

■去修炼自我超越：最后，我们每个人都是我们工作系统的重要分子，最重要的杠杆作用可能来自改变我们自己在系统中的定位和自我形象。这就要求做自我超越的工作：发展我们的个人愿景（见第99页），并且不仅学习从反应性的观点看世界（“他们竟然对我做出这样的事情!”），而且从创新性和相互依存的观点看世界。假如你想对这一部分了解得更深入，请参见第126页的“内心的超越”。

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