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第七章 系统思考（第15页）

我们把这个图作为一项练习时，已经看到有很多种可能的方式来绘制每一种要素的影响后果。你自己做这个练习的时候将会发现，对添加的环路的讨论会成为激发探寻现实问题的有效方式。注意所有的辅助环路都是恶性循环，并且对理想的营业收入和成本都有负面影响。

在这个例子中，顺着基本模式家谱我们的分析从负反馈环路到“饮鸩止渴”模式，参见第496页和第505页。

拓宽和加深的指导原则

■从这个问题开始：“还有什么在影响这个要素?”然后看一看你是否能够把那些要素绘入图表，并把它们绘成新的环路。例如，“预算压力受营业收入的影响，营业收入受市场占有率的影响，那么什么影响市场占有率……?”

■向外搜寻和研究以前从未讨论（或注意到）的关联，不要缩手缩脚。这为团队的学习过程增添了很高的价值。

■增加环链的时候，把它们也当做环路来测试是有益的。要以行为为唯一的依据来界定每一个新的环路是“负反馈”（趋于稳定），还是“正反馈”（推动增长或衰退）：不管它包含的因素或者要素的数量，也不管它在图中处于什么位置。

■环路应当与故事相关，或对故事来说是重要方面。从理论上讲，你可以不断地为系统故事添加潜在的原因和结果，除非这个图已经开始像一盘意大利面那么复杂。但是，在几个相互依存关系变得明显之后，你的团队将发现自己面对着潜在的问题。“正在出现什么主题?这个模式结构的含义是什么?我们遇到了新的基本模式吗?我们如何重新设计，以达到我们的目的?我们的杠杆效益在哪里?”

寻找心智模式

迈克尔·古德曼，詹妮弗·凯梅尼

系统基本模式只不过是被暴露出来的心智模式。基本模式放在面前时，有人说：“这就是我认为的系统运作方式。”然后，另一位同事就会回答道：“不对，这根本不是系统运作的方式。”之后，团队开始认识到这两种观点都是正确的，这两个人看到的是同一个相互关系中的不同方面。当他们继续讨论的时候，系统结构开始反映团队的集体思想。随着越来越多的人参加讨论，人们就越发相信这个基本模式能够像大家所知道的那样，表达事实真相。

即使对哪种结构模式确实适用达成一致意见，你们对其含义也会有不同的观点。“我们同意应是‘增长极限’模式，但你认为这里的限制因素是继任政策，而我则认为，限制因素是我们的顾客关系。”你们可能会同意应急对策会带来意外的后果，但在应当如何处理不良后果上，却意见不一致。不过你们现在有一种语言能够描述每个人所看到的东西，搞清楚你们观点的不同之处，并且在思想上给出更多的选择（而不是答案）。

添增“旁白圆圈”

看着你的系统图的各个要素之间的箭头。很多箭头代表人们作出的选择。添加一个“旁白圆圈”，就像漫画中画的一样，表示思考过程如何导致这种选择，而非其他选择。（参见第452页的例子）

你在考虑旁白圆圈时，要避免对想法的逻辑依据作出自己的判断，而只要考虑一下环链背后的想法就行了。当人们认识到自己的思想与行为结果之间如何处于割裂状态时，就会发出一些深深的（有时是痛苦的）“啊哈”感叹。他们认识到事情原来是这样。例如，一位经理就自问：“什么想法驱使我们从预算压力直接跳跃到立即裁员的决定?”他们的回答表明他们在多大程度上受机械反应式思考方式的主导：

“我没有选择。”

“我就这样做一次。”

“我会随后处理后果。”

帮助揭示心智模式的问题

■暂时假设所有相关人员都从自己的观点来作出合理、负责的行动，是什么想法使他们认为，这些行动对他们来说是合情合理和负责任的。

■从工厂经理的观点出发，这个图看起来是什么样子?从顾客的观点来看呢?从工会领导人的观点来看呢?

参见“多重观点”，第410页，这里的练习可以帮助你提出这个问题。

■你有什么样的心智模式，可能会影响你如何观察这个图?

■什么心智模式妨碍你突破这个模式结构?

心智模式修炼技巧——推断之梯、左手栏、兼顾探询与宣扬——在这些“内省式”讨论中是十分有用的，参见第376页。

系统再设计：“增添环路”和“打破环链”

迈克尔·古德曼，里克·卡拉什

当你在一个系统中能看到长期的行为模式发生质变的时候，如：看到停滞让位于增长，或波动戏剧性减少，那你就知道你已经发现了一种高杠杆效益的介入方式。当你可以在已经绘出的结构模式中作出改变的时候，这类突破最容易发生。你要么增添新的要素并创设新的理想环路，要么就打破产生不理想影响的环链。

在现实世界中，“增添环路”就是设计和执行新的流程，以新的方式掌握信息，或推出新政策。打破一个环链，就是消除或减弱你的行动的不良后果，或停止从长远来看会起反作用的策略。这些不是机械式或随意的行动，在推行这些策略之前，你必须进行思想实验，在大脑中仔细思考这些理想环路策略的影响，同时自问：这个措施在现实世界中切实可行吗?你有能力实施这项措施吗?

派生影响可能会非常复杂或难以预测，以至于你可能想去进行计算机模拟（第532页），或者你可能会进行原型试验（第526页）。

一家小型的夫妻经营的草坪维护公司运用这两种重新设计方式，来帮助处理急剧上升的债务问题。面对资金短缺问题，他们被迫用信用额度来贷款。不幸的是，这个应急对策带来了不良后果，累积债务的高利息偿还负担，使他们陷入了严重的现金流问题。

他们用“饮鸩止渴”的基本模式来寻找出路，而减缓或消除借款会是理想的方式，但这几乎是不可能的。因此，他们需要把注意力集中于问题的根源：低收入和高消费。他们把这些新的措施看做两个新的负反馈环路。

他们缩减了预算，花钱购买较好的财务管理软件，延长工作时间，并且开始提供额外的服务，比如游泳池维修。这些措施之所以能够在现实生活中奏效，只因为他们在花费和收入方面承诺了清晰的目标，并且预估到其中的实际延迟时间。

假如你把上图从侧面转过来看，你就会看到，以“饮鸩止渴”开始的图实际上是一种“转移负担”模式。这揭示了需要把工作的注意力集中于根本问题的修正过程（图的左边）。

同时，他们通过制定（并推行）尽可能减少借款并推迟再借款的政策，从而削弱了现金流问题和借款之间的环链。他们不得不放弃“‘先借后还’很奏效”这种心智模式。你增添环路或打破环链时，要设法使这样的心智模式暴露出来；这很关键，因为行动背后的理由，是系统结构模式的根本要素。

在《系统思考者》的一篇文章中，丹尼尔·金描述了另一个“打破环链和增添环路”的案例。一家消费品制造公司在促销活动和折扣退款上陷入了“饮鸩止渴”模式之中。促销活动越增加，公司从新产品开发上转移出去的资金越多，产品形象也就越受到损坏，结果造成了销售额下降。销售额的下降增加了对更多促销活动的需求。最后，他们经过系统思考之后建议，打破“促销活动”和“新产品开发可用资金”之间的环链，制定一项政策：无论感到需求有多急迫，都不能挪用新产品开发的预算，去资助促销活动。

他们提出的另一个建议是，在“产品形象侵蚀”和“新产品开发可用资金”之间增添一个环链。这意味着挖掘渠道，以使市场信息能够迅速传达到研发部门，并确保只有在掌握了来自营销部门的顾客信息之后，才投资新产品开发。

用原型试点项目来实施

詹妮弗·凯梅尼

完成一个因果环路图之后，团队成员会说：“现在，我们理解这个系统了。”这时，我会感到有些紧张。我想告诉他们：你们迄今所做的事都只是描绘了小组成员的感觉，你们只是对已经发生的事情和可能存在的杠杆效益有了一些假设。

在你投入任何大规模行动之前，先做一些小型的、相对封闭的实验。运用你的创造力，可以预先挑出成功所需的几项早期指标。假如你成功地改变了系统，你将期望看到什么样的新行为模式?财务指标，即企业测量成功与否的正常方法，在此没有什么用处。当系统动态机制已经影响了财务，它就处于重要地位了。但很有可能发生的是，你的基本模式结构已经包含了更适合的指标线索。要自问：假如这种介入措施奏效了，基本模式的哪些要素将首先改变?可能如何改变?

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