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第一章 起步（第14页）

像工程公司和金融公司这样高度理性的组织文化会很喜欢这种方式。首先给公司的组织结构及其与外界的关系建模，寻找受组织隐蔽心智模式影响的结构。这里可以使用计算机建模技术（见第532页），但其他类型的公司对此会感到畏惧。这条道路最终也将通向共同愿景。你可能暗下决心：“系统似乎在设立我们的目标，但我们应当自己建立目标。”我们建议参考“倒车深入愿景”一节（见第357页）。从那里，你可以进一步进行自我超越的修炼：还有其他什么方法可以让大家有效地设立目标吗？你这样做或许不应是为了摆出利他主义的“软”姿态，而应是为了组织战略利益的“硬”性目标。

切入点3：独立的团队

当大家对从这里切入感兴趣时，往往牵涉到一些不可告人的秘密。人们会觉得：“我们只有理清人际关系之后才能继续前行。”这促使一些组织一开始就进行深度汇谈（见第144页）或技巧型商讨（见第177页）。团队学习总会导致人们谈论各自的角色：人们的行为、态度和立场可以如何更好地融洽？（见第201页戴维·坎特的文章）最后，团队认识到自己不是孤立的，而是需要将自己的新认识传播到组织的其他部分。这往往需要系统思考和共同愿景的修炼，也许还需要进行流程分析和规划（见第544页）。

切入点4：现状（自我评价）

首先要分析组织目前的能力。依靠系统思考和其余一些自我评价的方法认真把握目前的系统（内部因素）、环境（外部因素）和组织的特点。尤其要借鉴来自组织之外的意见（顾客、供应商、竞争对手）。凯斯·万·德·黑伊登的文章对此很有帮助（见第416页）。然后再开始进行其他修炼。

切入点5：从上层开始

如果组织面临士气或财务危机，领导班子则应决定开始推动学习实践。这需要同时采取两种行动：一是团队学习，以此反思自己的行为惯例，并从中学习；二是建立共同愿景，以此了解组织集体的愿望。在开始阶段，高层领导者要承担大部分变革的责任，他们自己必须在心智模式和系统基本模式上花工夫。（见第234页查理·基弗的文章）

切入点6：老大难问题

像第459页的“五个为什么”这样的练习都是从老大难问题着手的。作为一个团队，你们可以说出问题的根本原因吗？要想了解原因，必须涉及系统中产生问题的各个层面。从系统动力学开始，你可以再进一步和整个过程的不同参与者代表一起进入心智模式及团队学习的修炼。

切入点7：检查基础设施

一些组织一开始就全面分析目前系统的各项政策。哪方面支持学习？哪方面或许会阻碍学习？从分析预算制定过程着手尤为有效：为什么要设计成这种形式？它的目的是什么？第424页的“双环路会计”和第358页的“命运因素与历史图标”是两种有用的技巧。

切入点8：通过全面质量管理的努力

质量管理通常是学习型组织建设的动力（见第243页）。

切入点9：寻找你自己的切入点

本书介绍的任何切入点都有助于开始五项修炼。如果这些方法都失败了，我们建议参考本书最前面的两个练习：“定义你的学习型组织：六步练习”（见第52页）和“设计学习型组织：初始六步骤”（见第55页）。

新型的公司企划：五步演练

布莱恩·史密斯

有时，一些高层管理者说：“我想开始学习五项修炼，但是抽不出五天的时间让员工来学会深度汇谈和系统思考，甚至连半天开会时间都没有。”实际上，他们大部分时间都花在一年一度的计划和预算上：准备好投入相当的精力来评价组织的成果、制定目标、向董事会和股东报告、做出预算并控制好系统的运行。如果你愿意花一点时间重新安排一下，这种计划和预算工作就成为建立学习型组织的一个有效手段，只是很少有人注意到。

“双环路会计”是对这项设计无为有用（见第424页）。

请想想，为什么传统的计划和预算尽管出自好意，但在多数组织中会惨遭失败呢？人们通常把制定预算的会计系统当做是“价值中立”的东西。实际上，它对组织的发展方向和关注重点有深远的、预料之外的影响。例如，人们在做预算的时候，通常会对曾经行之有效的东西偏爱有加。而顾客服务等领域，可能是改进工作最重要的途径所在；但如果对这样的领域过去预算投入不足，那么往往将来还会预算不足。

人们通常没有机会谈论有新颖创意的想法，或讨论公司的目标、愿景或承诺。但每一项预算提案中的每一个数字都隐含了对组织的价值表述。人们表现自己的价值判断的唯一方法（也是获得可观预算回报的唯一方法），就是尽可能高调门地鼓吹自己的立场。

这种非常令人沮丧的经历，往往最终会导致武断的决策。这样的结果没有人会感到满意，也不代表任何人的对现状的看法。但是，从会议中出炉的行动计划和预算限制将深深影响整个组织。人们除了服从，别无其他反应。聪明的员工都不会和数字争论，因为你无法和一个还不明确的假设争论。可一旦听到了计划中的目标，他们就开始搜集看似合理的借口，来解释为什么他们无法实现目标。最后，由于所有人都有意掩盖自己的个人思想、感受和愿望，因此都会觉得大家对计划没有热情和积极响应。总裁和会计们也纳闷：“为什么人们都无动于衷呢？”原因就是：从一开始人们的热情投入精神就被整个过程给系统地掏空了。

第一步：个人愿景

只要对计划程序作一点小小的变动，所有这些问题都可以避免出现。通常，为了为期一周的管理者计划会议（一场争夺预算的斗争），各个部门会花6周或者更长的时间来准备预算报表。我们现在可以采用另外一种做法：先召开管理者会议，讨论这些棘手的隐性问题。由于人们在过去遭受挫折，因此乐于接受不同的计划方案。

前三天里，所有参与计划的高层管理者都到场参加会议。会议开始时，让他们谈论个人对整个生活的愿景。他们希望自己将来是什么样子？以此为基础，让他们讨论自己对组织的愿景如何反映并扩大了自己的个人愿景？谈话开始时，应该让与会人员意识到高层管理者和主管是公司的中心人物。这是他们互相提问的机会：你认为我们该怎样尽可能发展公司的潜力？一开始就要消除计划过程中经常会出现的冷漠气氛和所谓的“客观性”。

第二步：共同愿景

在这个管理者会议上，进一步扩展谈话内容，建立组织的共同愿景（或者是在作计划的部门的共同愿景）。不要给谈话者太多的压力，因为听别人说话这个过程和最后的结果一样重要。

见第324页有关建立共同愿景的材料。

第三步：描绘现状

毫无疑问，建立了共同愿景后，人们会更加开放、坦诚和好奇。他们会问：“是什么阻碍了我们前进？”现在有很多种描绘现状的技术可以运用：系统思考、暴露心智模式，还可能作出情景规划。此时，可以清楚地看到这种会议和之前的预算讨论会截然不同。人们不再隐瞒自己的想法，而开始公开谈论自己所看到的各方面现状。

第四步：如何缩小差距

团队成员对现状的认识达成一致后，就要开始考虑先干什么？后干什么？主要杠杆作用点在哪里？需要采取什么样的行动？在高效杠杆作用点上，如何落实资金？直到此时，预算表才派上用场：我们怎样合理地分配资源才能实现组织的愿景目标？

见第362页的“战略优先选项”。

第五步：选择和实施

如果安排周密恰当，前四步可以在三天的时间里完成。到了最后，每一位参与者都有机会为该项计划作出贡献。他们都将回到各自的部门，完成计划的一部分。他们知道自己在这个公司上下同步进行的计划中扮演何种角色。在接下来两三个月的定期计划工作会议中，团队负责人可以继续协调工作，决定共同进行试验，并制订计划工作的方向。

当然像这样的计划方法不是在真空中完成的。它要求运用所有的五项学习修炼，而它本身不会带来组织所要求的变革。但这种方法的确可以使组织走上一条全新的道路，并且开展影响深远的学习实践。由于一开始计划的价值和方向问题就摆在众人的面前，因此到后来大家就用不着花时间和数字较真儿，而是会尽职尽责地满足总体预算，而不仅仅关心个人得到多少预算。最后，如果学习修炼确有价值，新的计划过程可以使高层管理者有机会亲自认识到这种价值，从而不会让自己的团队冒险，也不需要用“变革代理人”（change-agent）的风格来和组织的现行政策与行为规范发生直接冲突。

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