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第一章 起步（第12页）

许多领导者靠直觉意识到他们所创造的“场”颇有影响力，而他们对细节问题的关注是众人皆知的。例如，许多领导者亲自参与办公楼的设计，但不是每个领导者都能意识到，其实对如何设计“领导力场”的情感气氛和如何培养对其限度的感知力，也需要他们同样的甚至更大的关注。这个场越强，就越有可能波及顾客、股东、所有竞争对手、供应商和全球的生意伙伴。

高层管理者的角色

小到运输码头的职员，大到董事会主席，所有人都会或多或少地影响到组织文化。但高层管理者的责任更为特殊。他们非常有影响力，他们所做的一切都会对组织的场产生很大的影响。他们言行的每个方面都会说明，他们认为什么样的价值观对组织尤为重要。这也是为什么只有高层管理者兢兢业业、领导有方，才会出现学习型组织。

高层管理者已经不再普遍认为，学习只是人力资源部的职能。他们意识到，他们的工作在很大程度上可以促进学习实践。但很多时候，他们仍然不清楚如何着手。有些人认为树立榜样足矣，他们认为只要成就显著、个人能力明显提高，就能激励他人。但实际上，这似乎还不够。管理者必须表明他们对企业及其成员的信心。

各项学习修炼都是增强这种领导能力的工具。我们建议，不要一开始就同时展开十几种行动，而应该专注于其中三四种，并时刻牢记你所要传达的价值观。永远都从自己最关心的部分着手，这也是为什么自我超越修炼对高层管理者来说很有价值。高层管理者还必须阐明自己认为重要的指导思想，同时乐于接受别人的参与和意见；这也是为什么共同愿景的交流技巧至关重要。要想真正理解别人的观点，还需要锻炼反思和探询的技巧（心智模式修炼）。如果能把这种理解转变成基础设施创新，那么你所创造的场就将得到加强；这也是为什么管理者需要具备系统思考的设计技能。最后，团队学习修炼，往往就是体现你的领导力的地方。

个人魅力与“影响力场”

场的建立和个人魅力无关。实际上，如果依靠个人魅力和个人权力来达到影响他人的目的，那么这种个人的力量根本无法转化为组织的力量。当你去世或者离开组织的时候，影响力场也将随之消失。与此相反，我记得曾有人给我介绍过某个特许会计事务所的合伙人，据说他是多伦多商界数一数二的领袖。当我第一次见到他的时候，我心里想：“这个人太不起眼了。”他说话几乎像是在说悄悄话，就像是电影里常见的那种神经兮兮、不讨人喜欢的会计师。

但一个小时后，我几乎想辞掉现在的研究工作，而去当会计师了。我一生中很少对一件事情如此兴奋过。他把会计说得像是教练和导师：“我们像是组织的牧师，哪里人们需要生意上的建议，哪里就有我们。我们可以帮助他们深刻地看透问题，告诉他们该如何达到目标。”正是这个看起来毫不起眼的人却聚集了北美最杰出的一批年轻会计师。大家喜欢为他工作，愿意将会计工作当成是有益他人的职业，并为此奉献一生。他的魅力不在于个性，而在于见解独到，并能在影响数千人的商业场中清楚地表达自己的理念。

《受托责任》

（Stewardship）

（彼得·布洛克著，SanFrancisco：Berrett-Koehler，1993）

彼得·布洛克以雄辩的语言指出，学习型组织中的领导方式大大有别于目前盛行的那种依靠个人魅力、重权在握、由上至下的领导模式。在布洛克看来，受托责任是指“愿意通过服务他人，而不是控制他人，来负责组织的健康发展。这是一种不存在控制或服从的责任。”他提出了一系列的政策改革建议，包括重新制定规章制度和奖励制度。这本书描绘了一个由受托责任感而引导的组织的形象，其本身就是一个生动的愿景。

《把握自己的命运：GE的成功奥秘》

（ControlYourDestinyorSomeoneElseWill）

（诺尔·蒂吉、斯特拉特福德·舍曼著，NewYork：CurrencyDoubleday，1993）

尽管通用电气的CEO杰克·韦尔奇也许从未听说过“学习型组织”，但他在通用这样等级制度严密的公司里所采取的领导措施，却反映了本书中描述的许多学习实践要素。例如，韦尔奇领导的公司执行委员会由12位子公司总裁和一些重要的公司行政人员组成。这正是团队学习的原型样板，更是“有技巧的商讨”的典范。委员会成员将所有能想到的业务问题摆到桌面上自由谈论，没有觉得非要作出决定不可。

正如作者们在这本企业传记中所说，给人印象最深的是韦尔奇能够学有所悟。他不再坚持自上而下的愿景（通用电气的座右铭就是所有生意必须排在市场的前两名），转而主张更具学习特点的运营方式（从实践中汲取经验）。

10.重塑人际关系——化解合作中的障碍

夏洛特·罗伯茨

不管人们如何渴望团队学习和集体智慧，人与人之间的隔膜总会暗中破坏。1992年，我受某大型私人医院的总裁之邀，参加领导班子一天的活动。在电话里，这位总裁说他的团队在学习和沟通方面存在根本问题。然而，当团队成员聚集在一起时，他的态度来了个一百八十度转弯。他说：“夏洛特，我们已经是一个学习型组织了，我们要做的就是稍微调整一下行动计划。”在这里，唯一不同的就是说话时在场的人和他之间是上司和下属的关系。因此，在整个会议中，我一直注意观察团队成员的关系是否还存在其他问题。

在总裁的要求下，我们仔细探讨了学习的定义。会间休息时，两位高管对我说，这样的讨论无聊之至，就像是在争论针尖上有多少天使在跳舞。他们当着老板的面唯唯诺诺，背着他却冷嘲热讽，这又是一条线索。开会的时候，后面有人大胆地指出，他们既不是学习型组织，也不是质量型组织。这位总裁很快就提醒他，由他任命的评判委员会曾经给予这家医院很高的评价，其余两位高管也随之附和。这位大胆发言的人就像受了惊吓的小狗一样，立刻打了退堂鼓。显然，人们不能自由地提出反对意见。在类似的情况又出现几次后，我问他们，医院其他的人是否也“不愿意实话实说，或者只说中听的话”。人们沉默不语，要么假装摆弄文件，要么左顾右盼。我想，这又是一条线索，他们明显感到不安。

第一天的活动终于结束以后，一位副总裁（他在会议中一直积极乐观地鼓励同事）把我拉到一边，悄悄地说：“我们不是学习型组织。”他甚至无权雇用自己所需的人手，所有的新人招聘都需经总裁的同意。最后两条线索就是：他对我说的话，以及他跟我说话的时机。

据说这个团队如今在学习和沟通方面还是存在问题。问题的原因就出在团队成员如何看待人性，如何看待管理者共聚一堂时的互动方式。这样的团队要想取得进展，必须重新建立人际关系。这也许需要人们深刻反思有关自我、工作和权力的根本信念，改变一直被小心保护的组织结构，包括晋升和工资制度。这项任务漫长而艰巨，尤其在有些组织中，领导者拒绝正视自己的概念假设，那么更是如此。但实际上是可以从以下两点着手的：亲密关系，权威共享。

亲密关系

英文“intimacy”（亲密）一词源自拉丁文“intimatus”，意思是使某人知道某事。（另外一种说法是来自动词“intimate”，本意是指“通知”。）换句话说，亲密原意不是指感情上的密切，而是指愿意传递真实的信息。

不久前，我在一家高科技制造公司看到了亲密关系的力量。之前，任何有关顾客需求的问题必须经过销售部门。但现在，一个工作小组定期会面讨论替一个重要客户设计建造并装备工厂的项目。这个客户提出一项特殊而又复杂的要求：开发一批互动机器人，当产品快速经过生产线时，这些机器人能够“读懂”彼此的工作。由于小组成员彼此已经非常了解，因此他们知道什么时候该听从对方的意见。他们不说团队无法实现的诺言。他们分开和客户谈话时，意见统一。如果出现误会或反对意见，他们可以调查清楚，而不会感到手足无措。他们是一个服务客户的整体，而不是一群争权夺势、自诩专家的人。

当组织成员开始致力于了解别人在职位、角色和职能背后的真实面貌时，就产生了亲密关系。亲密团队中的成员了解彼此的喜好，公开谈论自己的信念、感受、思想和抱负。他们善于在询问别人的同时提出自己的主张。如果建立一定的亲密关系，这种技巧就更加容易学习和练习。亲密团队的领导者会发现，别人对自己的忠诚将超过仅仅靠地位获得的权威。他也许还会发现人员流动减少了，因为员工们如果觉得受到了重视，就更有可能和组织风雨同舟。

要想建立亲密关系，就要开始用相应的方式交谈。这不是说打探秘密、贸然失礼或侵犯隐私。亲密绝对不能让任何人有压力，好像非得说出自己的私人生活和内心渴望不可。其实更重要的（通常也是最困难的）是谈论对某种思想的真正看法、心中的疑虑、自己（或别人）的失败以及组织的金科玉律。如果有人表示出对某事的厌恶或兴趣，那么就弄清楚为什么。如果有人对你提出问题，那么就据实回答。共同愿景练习有助于建立亲密关系：如果我们目标一致，那么就会认识到每个人对组织都会作出一定的贡献。

虽然亲密可以让人充分体会到参与组织的感受，但也意味着容易暴露自己和受到伤害。如果学习伙伴探讨你的心智模式、个人愿景或个人价值，你的思想情感就会“暴露无遗”。你也不能随心所欲地暗中行事、隐瞒信息、不懂装懂或损公肥私。在人际关系亲密的组织中，你必须值得信赖，因为从长远来看，共同的目标将个人和团队紧密联系在一起了。目前大多数组织中缺乏信任，这不是缺乏亲密关系的原因，而是缺乏亲密的表现。

许多高层管理者非常怀疑亲密关系的价值，也怀疑是否能够处理好这个问题。他们问道：“如果我没有时间和团队里每个人都谈话，我怎样才能和他们保持亲密？”也许一开始需要花较多的时间和精力，但很快就会节省大量的时间。人们彼此了解之后，浪费的精力也将减少。他们用不着改正因胡乱猜测而犯的错误，也用不着写“小心一点”的备忘来防备彼此的攻击。由于大家实话实说，为着同一个目标努力，因此大家作的决策更加有效。如果只有较少的人来完成较多的工作量，那么只有达到最低程度的亲密程度，项目计划才不会流产。

有些管理者担心，如果他们显得很软弱，可能会使别人有暧昧的想法。还有些管理者担心种族歧视，或者在意见发生冲突时感到不安。但是亲密不是指工作场合的男女关系，也不是指情感的一时冲动。体会过亲密关系的大多数人都明白，感情的表达也是一种技能。俗话说，熟能生巧。在工作的时候人们可以表达很多感情：从朋友之间的真诚关心，到同事之间的彼此尊重。不知为何，50岁以下的人似乎能更加自如地表达感情。很多时候，他们需要表达感情。组织要想吸引这些人中的优秀分子，就必须允许他们在工作场合表达情感，必须尊重并充分认识到个人生活的完整性，而不仅仅是他在工作中扮演的角色。

权威共享

英语“authority”（权威）和“author”（作者）这个词一样，可以追溯到希腊文“authentikós”，是指“行动者、大师或创造者”。在英语中，“权威”一词的意思是“拥有命令权”，本意是指“创造艺术作品或手工制品的人有权作出决定”。

从传统意义上来说，权威就是老板发号施令、制定决策的能力。由于管理者可以告诉人们该干什么，因此他们就像仁慈的独裁者一样，被认为是有义务“制定”所有重要决策的人。

但是在新型的工作关系中，权威是共享的。这是指人们不管有没有共同制定决策，对同一结果要互相负责。就像英语词根所指的，如果没有权威共享，大家也就无法共同创造。如果你我一起工作，我们把彼此看成是共同创造者。也许我们还是个人作决定，但会充分意识到我们共同的志向目标，以及彼此的思想和感受。

当我在一家公司描绘这种权威模式时，一位经理问我：“但棘手的决定由谁来作呢？”他的问题隐含了人们看待棘手决定时普遍持有的一种心智模式：由于这些棘手的决定可能带来痛苦的结果（通常包括下岗、减薪或降职），因此团队无法理解这些决定，更无法作出决定。我则坚持另外一种心智模式：由于这些决定非常重要，会影响到这么多人，所以需要那些将受到决策的影响或将要对之负责的人，来参与决策。怎样才能使制定决策的人诚实可靠呢？那就要保证每个人都意识到决策的长期影响、任何人的个人利益都不能超越集体的利益，每个人所获得的信息都要尽可能地准确无误。

据我所知，有一家银行通过共享权威而受益匪浅。一个星期五的晚上，在一家偏僻的分行里，出纳员用光了所有的零钱，此时离银行关门还有35分钟，在她面前还排着一长队的人等着兑换工资支票。于是她开始采用化零为整的方法将零钱升至为整钱。1元面值的用完以后，升至5元面值的。最后关门的时候，有些甚至升到了10元。后来当上司清点钱数的时候，发现她多支付了320元。然而，一传十，十传百，这家银行当晚多争取了100位新客户。这位出纳员根本不用担心会受到惩罚，实际上，银行把她当成英雄，提出了表扬。

当团队成员开始共享权威时，亲密关系也多了一种价值：它创造的氛围有助于在困难时刻作出困难决定。

鼓励新的人际关系模式

那么，高管团队该如何鼓励新的人际关系模式呢？

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