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第九章 传播（第4页）

在两周里，员工都在自己的团队中讨论和回答这些问题。他们仔细考虑了风险，形成了自己的观点。最后，几乎全部都同意开展新业务。因为大家都参与了思考理解过程，所以都很自然地实行新的计划；而且他们已经想清楚了每个人需要作出的改变。利用集体智慧与由顶端的那个人说“现在我们会签下这个合同，所以这里所有人都必须不惜一切代价完成任务”是完全不同的。

■向前发展的基础设施：这4个部分中的第三部分提供了把集体认知转化成具体行动所需的基础结构——分散决策以提高灵活性和速度。有两个关键因素看来是必需的。第一，如果自发管理或自主管理的团队能够根据自己的观察和思考行动，而且与组织的总体目标保持一致性，那么这些团队实现这些目标的能力会更强。第二，员工需要能分享组织的成功。作为构建集体知识循环的参与者，员工趋向于把自己看成企业的合作伙伴，当他们的努力带来优秀业绩时，他们期望能得到奖励。这可以通过各种形式的团队奖励做到，如奖金计划、利润分享、股票分配等。但是，要想让这任何一项奖励有效运作：①单元的成员必须很清楚地知道他们的行动如何与收入挂钩；②他们必须通过自己的努力影响结果；③这些目标必须根据每个人都理解的标准公开跟踪。

切萨皮克包装公司的巴尔的摩工厂生产波纹纸箱。工厂又由8个内部公司组成：“高质卡车公司”负责运输，“切萨皮克维护服务公司”负责维护机器，“波纹专业无限公司”负责波纹制造过程，等等。这些内部公司归纳自己的生产信息，负责管理自己的事务。每个月，工厂的每个人都会参加一次大会，审核数字，编制收入报表（集体认知）。如果工厂收入达到了预定目标，利润共享计划就会实行，员工会收到至少等于总月薪5%的奖金，如果利润更高，奖金比例也就更高。

参见第273页第七章“治理”以及第313页治理方面的其他资料。

4.有权采取负责任的行动：规划试验

由“学习之轮”得来的经验可以清楚地表明，个人只有在根据自己的经验采取行动时才能学习。但是对于组织学习来说，个人学习是不够的。如果个人或部门只按照自己的结论行动，而不理会其他人的知识和见解，那组织就不能学习。这就是为什么如果组织成员采取负责的行动，他们就必须有足够的自主权在需要的时候或地方作出改变。

因此，在世界卫生组织中，实地工作者有权根据他们在分享彼此关于天花的数据之中形成的见解采取行动。他们根据当地条件采取不同的做法，并让当地人参加决策。当他们从已经学会的做法中演变出新的形式时，他们会继续记录结果并将他们的记录与世界各地的实地工作者共享。

■向前发展的基础设施：要想在这一阶段成功地生成新知识，采取行动的人员必须捕捉、观察和反思结果。这样就很有必要开发一个衡量结果和记录学习到的经验的基础结构——于是，组织的领导者和成员又被推回到第一阶段，重新开始新一轮循环。各部门的人员是制定衡量自己部门流程措施的最好人选，这样他们就可以使用这些措施决定新行动，纠正路线。这些衡量措施不是向高层汇报的工具。克里斯·迈耶开发的“绩效控制面板”是这类自创衡量系统的优秀示例。

要开发能评估行动的衡量系统，团队可能需要衡量系统专家的帮助，或接受一些创建有用衡量系统方面的基本培训。在强生维乐食品公司，管理信息系统被更名为“员工信息系统”。这个名称不断提醒大家：员工是向本地部门汇报，而不是向高级管理层汇报。

美国陆军在这4个方面做得很成功。其“行动后反思”会议在一次战役或演习后召开，总结主要的观察结果和指标。英国石油公司也有一个类似的过程，叫做“完工总结会议”。在员工完成说明学习到的经验教训、指出将来的行动点（每点都分配一个人负责）、完成主要内部指标的评估（完成时间、低于预算程度、满意度测量、关键路径项目上花的时间）前，项目是不算完成的。讨论这些项目时，参加人包括团队的所有成员、项目负责人，经常还包括一个主要客户。根据项目人数和范围，这些总结经验的会议长度从半小时到半天不等。如果项目持续时间长，英国石油公司就每6个月进行一次这样的会议。

参见第553页的“绩效显示盘”和第454页的“‘世界级’的反思演练场”。

5.汇总在一起

许多组织已经开始在这个循环的个别部分作出了努力。他们构建了内部网，“这样大家可以彼此学习”。但是他们没有建立适当的管理结构，给予人们根据所学采取行动的自主权。只有当整个循环有机地连接起来，一个把学习融入变革方式的跨越整个组织的体系才能够出现。

“自我改变”系统与大部分人所认为的公司变革的典型方法非常不同。组织的所有成员都参与到生成信息、将信息融入整个系统、理清它们的含义、决定如何行动的变革之中。他们推动变革，因为他们自己就是学习者，而不是他人学习成果的被动接收者。系统帮助他们不断培养处理复杂问题所需的判断能力，而无须等待上头的指令。这个系统还有制衡功能，防止不现实的或盲目的思想在组织中蔓延。所有的想法都会受到多重审视，都要经过质疑和评估，无论这想法来自何人。只有当集体“理解并认同”时，这些想法才能开花结果。

组织学习的力量强大之处在于它代表了我们关于谁拥有知识——延伸一下，就是关于谁拥有权力的信念的根本改变。再也没有思想家和实践者之分，所有的实践者都是思想家。如同个人学习循环是通向更富有成效、更有趣多彩人生的大门一样，组织学习循环为组织提供了一条更健康、更有活力的道路。

三、英国石油公司的开路人网络——跨越五大洲的全球学习基础设施

汉伯托·维里尔瑞，罗伯特·汉宁，里克·波特，艾伦·托马斯，保罗·莫纳斯

高度创新的英国石油公司“开路人”项目将六大洲的炼油厂联系起来，是为提高绩效而设立的能生成和共享知识及信息的全球性的基础结构，与英国石油公司新的炼油厂管理结构密切关联。它为全公司的员工学习其他人在变革、学习和质量方面的成功经验提供了途径。所有的炼油厂都可以选择它们参与这一系统的深度和广度。在这个圆桌会议上，我们将听到下面5个人的谈话：汉伯托·维里尔瑞（HumbertoVainieri），英国石油公司的副总裁，即“开路人”项目的设计师；罗伯特·汉宁（RobertHanig），创新同仁公司的顾问，他帮助开发了开路人的组织学习方法；艾伦·托马斯（AlanThomas），位于荷兰的炼油厂纳瑞夫科业务部负责人，也是欧洲同行小组的会议召集人；里克·波特（RickPorter），英国石油公司在俄亥俄州托勒多炼油厂的业务经理；保罗·莫纳斯（PaulMonus），开路人培训队伍的成员之一。

建立开路人网络

汉伯托·维里尔瑞：由于全球炼油能力过剩，1995年对于炼油工业来说是非常黑暗的日子。我们唯一可行的办法就是把我们所有的炼油厂都变成“开路人”。开路人是行业内形容绩效最高企业的标准术语。在执行委员会的一次战略会议上，我们同意一起努力改变英国石油公司14家炼油厂的工作方法。英国石油公司已经在开采和生产部门的组织学习方面取得了一些成功，但这次涉及范围要大得多。委员会在1996年7月批准通过，并让我领导开路人项目。

我们首先在伦敦召开了一个炼油厂经理会议。当时大家并不想出资实施开路人或组织学习计划。但是所有的炼油厂经理都有对此感兴趣的强烈刺激。因为此前不久，管理结构作了重大调整：炼油厂不再是成本中心，而变成了经营单位，他们要对投资的回报负有底线责任。在进行转换过程中，他们需要帮助，但是他们同时又负有短期财务的压力，因此他们很容易拒绝我们提议的任何培训或咨询。

但是他们一致同意他们自己要对工厂的变革活动负责，他们想设计和控制这些活动。我们的建议就基于这样的背景：第一年，我们会根据要求提供培训、辅导和咨询，并承担费用。如果他们不想接受这些建议，没有问题；但是他们自己必须找到提高绩效的办法。如果他们邀请我们，那我们就会到他们的工厂开展工作。我发现自己处在了一个尴尬的位置。执行委员会在期待结果，但是我却没有控制权。我不得不凭借以前与经营单位经理们建立的个人关系以及我自己施加影响的能力树立项目的吸引力。我访问了每一家炼油厂，为管理队伍作陈述，期望能取得突破口。

罗伯特·汉宁：在炼油厂进行的这些会议大部分都是以谈话的形式进行，我们与管理队伍一起探讨他们的重点在哪里。我认为我们给大家留下了非常坦诚的印象：“我们不能肯定这一定是解决之道。但是，你们肯定是需要找到提高绩效的方法的。让我们一起努力看看这种方法是否可行。”在此过程中，我们有意效仿了我们所推荐的反思和参与流程。我们随时待命的态度——我们准备好在得到通知的很短时间内到达任何地方，表示了我们投入的诚意。

汉伯托·维里尔瑞：有3组相互关联的人员：

1.核心团队由来自每个炼油厂的两三个代表组成，他们吸收自己单位的业务经理以及其他部门的管理人员参加活动。实际上，每个工厂都有自己的核心团队。他们一年聚会一两次，形成了一个互相支持的网络。

2.中心支持团队包括提供培训和其他支持的辅导人员和内部顾问。

3.全球炼油厂网络包括来自全世界的所有炼油厂负责人，这个网络起初是一种互相支持的工具，后来演变成了一个管理工具。炼油厂的经理们共同为炼油厂的绩效负责，他们使用这个网络来通知大家新方法，并彼此施加压力。全球炼油厂网络逐步演变成了同行小组，这是英国石油公司改革绩效管理系统的核心部分。

保罗·莫纳斯：每个工厂确定自己的实验项目。一些工厂发现，粉刷、清洁、理平路面凹坑和保持设备清洁是他们能采取的最有用的行动。另一些则集中关注主管团体的行为。在另一些工厂，如澳大利亚的奎那纳，他们开始系统地探究中央控制大楼和工厂其他部门的紧张关系。（后来发现其中一个因素是工厂各个部分彼此之间的距离。）

罗伯特·汉宁：全球炼油厂网络的成员想以同事的身份彼此了解。所以我们安排下一些能给他们社交时间的聚会。他们的沟通程度开始提高，不仅是在会议上，而且整年都是这样。他们同意保持互相接触，不论是通过开会，还是访问或电话，这样他们就更能像一个团队那样行事，尽管他们每个人都要领导一个独立的炼油厂。

来自炼油厂的观点

艾伦·托马斯：1996年，在我成为经营单元负责人3个月后，我们决定关闭3个炼油基地中的两个。这是一个很大的挑战：裁员350人，将3个基地合并为一处，让所有人保持通情达理的态度并且向前看。正是那个时候，我们得到了参加汉伯托“开路人”项目的建议。

我们把学习到的开路人技巧和方法应用到了与工会以及荷兰劳资联合委员会的谈判中。结果，关闭基地的时间比我们预想的提前了12个月，而且没有失去经营机会。我们已经为裁减的200人中的140人找到了工作，而且继续在努力为其余的人找到合适的新工作。我们获得了政府的许可，减掉了90多个自愿离职的人员——在世界的这个地方，这是不俗的成绩。我们委托别人制造的一台新的氢化提纯机成本比预算低10%，比原来的开路人时间安排提前了6个星期。虽然有这么多改变，但是我们没有伤害任何人，没有搞砸任何事，我们为未来的积极投入播下了种子。我想说我们取得了一点成功。

如果我们没有采用开路人基础结构，包括培训和与其他经理的联系，我们也会向着纳瑞夫科制定的目标前进。但是我们就不会意识到组织学习的技巧，也不会让整个组织花很多的时间规划前景。我想这个进程会困难许多。

里克·波特：我们托勒多这里最需要的是跳开我们所做的事情，看看外面世界的思想——看看别人的想法，把适用于我们的东西拿过来。在过去，我们的文化从来不会看炼油厂以外的地方，寻找做事的更好办法。相反，所有的精力都花在了维护我们自己的做法上。这确实是一个高科技炼油厂，大部分人都接受过大量的技术培训，拥有很多经验。他们是不能替代的。必须引导他们改变自己。

过去我们尝试了很多“银弹”项目：文化变革、工程再造和组织重组。我必须引进一些更基本的变革。为了使其运作，我和其他高层领导者必须先赢得大家的尊敬，这样别人才会倾听我们的主意。

我们把开路人项目作为一种低调培训：“这不是一个重大变革，我们只是要帮助大家掌握新的与人互动和对待工作的技巧。”我们的管理队伍先参加了培训。起初工会不参加，他们以为我们在试图提高生产力以达到裁减岗位的目的。我们不得不明确我们的目标：创造一个大家都愿意加入的工作环境。工会参加培训后，他们发现反思和探询工具对管理会议很有效，他们现在就在使用这些工具。我们有很多团队都在使用这些工具，从停机团队到工会委员会，这些都树立了很好的榜样。

人们知道我是英国石油公司最好的炼油作业专家之一，因此很难相信我不会给他们提供答案。但是我就是努力克制自己不提供答案。我告诉他们：“我不在这儿干活。告诉我，我如何才能帮助你们更有效率，然后我会努力去做。但这是你们的工作，而不是我的。”当然，如果我发现有重大错误，我会制止。但在大多数情况下，我会让错误的答案保留一阵儿，作为培养员工能力流程的一部分。

在过去4年里，这家炼油厂的收入已经提高了1亿美元。在未来几年，我们希望能再提高7000万美元。从根本上说，这是开路人的功劳吗？我们不在乎。我们与组织保持紧密联系，对开路人进行仔细衡量倒会成为累赘。

开路人的“5个成功要素”

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