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第六章 言行一致（第5页）

师徒式指导和培养其他经理

作为我的战略的一部分，我正式担当起了培养未来工厂的未来经理的角色。在他们成长的过程中与他们一起工作，我可以帮助他们针对一系列具体的做法培养出一种自觉的意识，并且给他们提供机会去体验一种关系十分紧密、高效运作、互动和共同创造的团队环境。假如他喜欢在这种环境中工作，他们就会继续在自己的组织中重新创造出这种环境。

我开始提升那些愿意进行试验并能提出相当不错（和具有批判性）的反馈建议的人。我帮助那些不愿意学习和试验，并抱有影响不好的消极态度的人，去其他组织中寻找机会。我根据人们的绩效作出决定，给人们足够的空间和自由度来用团队的方式改正自己的行为。有时我不得不去说服人们修正行为。

在使用这些战术时，我并不期待立竿见影的结果，而是希望产生长期的影响。但是突破性的成果有时候也能发生。我曾经看到过一些团队的人，在令人不可思议的极短的时间内表现出极佳的绩效，尽管他们过去从来没有在一起合作过，而他们取得的成绩通常可能需要5～10年才能获得。最后，是隐藏在我的一切所作所为背后的一个简单的价值观：给予人们发挥最大能力的机会，当他们充满动力去尝试时，要加以认可。

《人际动态学》

（HumanDynamics）

（桑德拉·西格尔、戴维·霍恩著，Cambridge，MA：PegasusCommunications，1997）

人际动态的培训多年来一直是维持我们的努力的一个战略因素。一旦人们了解到其他人的确在倾听，只是以不同的语言表述时，那么他们就能够在团队和公司中把自己的学习风格和其他人的风格结合起来。与其他“学习风格”研习班和工具相比，人际动态学更加有效率，因为它提供一种个人的发展道路：让人们把自己的很多能力综合在一起，提高自己的工作效率。

——戴维·马辛

人际动态方法区别出倾听、思索和学习中的5种普遍的形态，这些形态在不同人身上占据着主导地位：精神中心型、客观感情型、主观感情型、身体精神型和身体感情性。作为一个探讨领导力价值的工具，人际动态方法非常有帮助，因为它能告诉我们：不同的人们在谈论、思索和传达价值观时，怎样倾向于采取不同的方法。此书是由人际动态方法创始人桑德拉·西格尔和戴维·霍恩撰写的，是我们所知道的介绍这方面内容的最好的著作。

——阿特·克莱纳

四、“……作为南非第一批黑人工程师之一……”

艾胡德·马亚（艾斯科姆公司工厂经理）

1994年南非的政治过渡期之后不久，本文作者艾胡德·马亚（EhudMatya）成为一家工厂的黑人经理。当时这个工厂的高级管理层一直由白人统治着。这是艾斯科姆公司的杜瓦电厂，它是世界上最大的电厂之一，位于约翰内斯堡以东开车两个小时路程的位置。杜瓦当时正处在危急时刻（工厂业绩不佳，人与人之间的关系也非常紧张），许多人认为马亚没有办法扭转局面。比如，工厂的5个工会由于种族而相互隔离，而且相互之间非常敌视。马亚拥有两个基本的工具：公司保证进行“转型”，以及他自己的真诚和对人的信任。这个故事显示出，一个领导者使用这些资源能达到什么程度的效果。

我第一次到杜瓦电厂的时候（现在我是这家工厂的经理），他们不让我在餐厅里就餐。当时是1986年，我刚刚在艾斯科姆公司找到一份全职工作。那时南非仍处在种族隔离制度之下，由于我是个黑人，他们不得不向政府提出请求，资助我进入一所工程学校；工程学校的学生都是白人。在上学期间，他们禁止我住在学校的公寓里，我还常常遭到警察的检查，这种检查经常让我无法上课。在艾斯科姆公司，我不得不继续进行斗争，因为对黑人制定的标准政策，对我并不适合。譬如，医疗保险制度是针对住在廉价招待所里的劳工制定的。我一直要求给我提供合适的保险，这一斗争至今仍没有停止。

起初我去杜瓦是作为一个团队的成员，对这家工厂作出评估，因为它已经被列为对一个新型的商业软件系统进行试验的场所。工厂的一名经理对我说：“我们的厕所不对黑人开放。你只能到工厂外面去找厕所。工厂的主要餐厅也只对白人开放。你只好到楼下和其他人一起吃饭。”

我回答说：“你们必须决定到底想不想让这个小组来这儿，因为我是小组的成员之一。假如你们不想让这个项目上马，跟我们说一声。”作为双方的一种妥协，我们最后只得开车到城里去吃饭。

我不喜欢应对这样的环境。于是从那个项目中撤了出来，而且最终离开了艾斯科姆公司。后来在1987年，公司领导者开始转变这家企业，包括它对黑人经理的态度，于是我被重新雇用了。董事长约翰·马利推行金融绩效措施，几乎到了彻底私有化的边缘。而总经理伊恩·迈克瑞却极力挖掘艾斯科姆公司在复兴南非中的潜在作用。我不仅仅在我们公司是第一批黑人工程师之一，也是整个南非企业界黑人工程师之一，所以非常引人注目。我知道，不参与帮助公司进行改革的工作，我便无法建立起自己的事业。

艾斯科姆公司出台了一项新的劳工协议，叫做“展现愿景”，1992年生效。这一举措给了我很大的鼓舞。它基于这样的一种想法，让艾斯科姆公司的5个工会都参与进来，并且说“这是我们所有人的未来。在我们相互争斗之前，先来谈一谈”。根据这一政策，任何一项新的、影响到员工的改革，都首先要在工会里讨论，而且大家都有机会对改革发挥“有意义的影响”。每个人都明白，这将使选择规划和评估拖很长时间，但实施起来却会快得多，因为所有的员工都会对变革作好准备。对于像我这样的人来说，这个政策非常不错。它意味着领导方法与过去“我们这里老板说了算”的做法，已经完全不同了。和员工开会的形式也产生了变化。它还为在南非实行鼓励雇用少数民族的赞助行动，提供了理论基础；它意味着黑人工会里的人们现在能够上升到专业人员的阶层里，并在具有建设性的决策过程中获得经验。这对我来说非常重要。

与此同时，艾斯科姆公司与政府也有紧密的关系，而许多保守的人都在政府里面。我被分配到了布鲁姆方坦的分销业务组，担任后勤部主管。那个地方是全国最保守的地区之一。在我到达那里之前，谁也不知道我是个黑人，而且人们也没有听说公司正在进行改革。有一个人听说我是他的直接老板时，当着大家的面扭头就走。“我不跟他一起干。”他说。

与其他旁观的人相比，对这一事件我反而感到更轻松。我对那些看上去显得轻松和无所谓的人更感到担忧，因为我并不指望许多人能在一开始就接受我。这给了我一个非常不错的考验自己成功的机会。我完全有权辞退那个走掉的人，但我的想法却是，我去那里并不是让黑人替代白人，而是去做生意的。我又把那人找了回来，让他明白我去那里并不是做做样子，也不是“证明变革将把他挤走”，而是和他一起工作。他改变了看法，变得非常合作。而且我还需要他同政府各部门及当地的农民打交道。我对他说，要么他得向我汇报并和我一起工作，要么他就得离开艾斯科姆公司。我作出极大的努力，确保让他知道他可以相信我。目睹产生的变化非常令人感到振奋。

这一经历表明，作为艾斯科姆的一名经理，我可以有所选择：遇到每一件事，我可以和过去的仇恨和怨愤进行斗争；我完全可以搞任人唯亲那一套，这样只会增强仇恨；我也可以“言行一致”，在我这个层次建立支持变革的态度。

1994年，杜瓦的经理辞职时，他们让我来接替。在行业关系方面，杜瓦厂在艾斯科姆公司里是最头痛的地方，这一问题也直接影响到该工厂的绩效。仅仅在两年前，它还是一个最优秀的发电厂，因运行几百万小时未出事故而获得过许多奖励。然而绩效和工人的干劲都开始走下坡路。在没有任何能看得到的原因下，出现了工厂业绩与士气下降的现象，唯一能看见的原因就是与政府的政策产生了政治分歧。艾斯科姆对新政府表示支持，对此一些右翼工会非常不满，而且还想让一些工作全部由白人来承担。这里举行的一些罢工变得充满暴力，几乎到了危及生命的程度。

工厂的高级领导班子

在我接受这一职务的同时，出于良好的动机，工厂领导班子的其他3个成员也被替换掉了。我所接任的领导班子，一半人都是新的，但挑选成员的事却与我毫无关系。而且他们被分配到杜瓦来，也未必就一定感到高兴。我依旧是最高管理层当中唯一的黑人，而且还是一个“外来户”，因为我的提升靠的不是传统的权力之争。我的老板把我介绍给这个班子后说：“艾胡德，再见，祝你走运。把这个工厂管理起来，我要求出现好的业绩。”

此外，我们这个班子还接受了一项任务：执行一视同仁的有效雇佣制度，我们提出的有效解决方案还要在艾斯科姆公司整个体系之内的工厂进行试验，作为公司“首席执行官挑战”的组成部分。执行这一任务不仅在理念上非常困难，而且还将充满感情因素。我的领导班子陷入瘫痪状态。有一位资深成员，即便让他去考虑这一挑战，他都感到非常不舒服。我只得立即帮他找到一份新的工作，而且还要对旁观者说清楚，替换他绝不是因为他过去有问题。领导班子的其他成员似乎对所有的问题都无法达成一致意见。仅仅为了避免混乱，我们便搁置了许多决策。

有时我觉得这项任务是一个圈套，完全是为了证明我无法胜任这份工作的借口。当我提出这一问题时，我的老板对我说，在政治过渡期间，整个艾斯科姆公司都在发生这样的情况。“你只能处理这个问题。”他说。显而易见，这肯定不会轻而易举完成，为什么我还要指望它会很轻松呢？不过我也有幸运的一面：作为一个当地的工厂经理，我可以相对独立地工作。面对种种挑战，我具有直接应对它们的权威和机遇。

我首先想努力弄明白，我个人的作风是否加剧了问题的严重性。为了领导班子的缘故，我准备改变我的作风。但问题并不是出于我的作风，而是人们仍旧摆脱不掉过去的包袱。比如，有一位经理永远接受不了“展现愿景”的政策。他把这一政策看成是混乱，看成是削弱了他的权利。这便成了一个问题。我知道我不能简单地说：“停下你所有做事的方法，按照我的方式行事。”我的头脑中没有任何特别的“方法”，只要能使未来业务成功的方法，我都接受。

我们开始了基本的团队建设，让人们敞开心扉，愿意交谈。我们开始采纳“公仆型领导者”的概念，这个概念非常有用，因为它并不是从过去那里继承过来的，而且也不是我们当中任何一个人的发明。我们可以在十分轻松的情况下交谈，这也让更多的经理开始谈论他们自己的劳工问题、他们不如意的地方，以及感到不舒服的方面。我们越是坦诚和放松，向我们汇报的工作人员就越能感受到变革的气氛。

确立表扬机制

我们认为，需要建立一种文化，使员工们在其中感到他们的成就能够得到认可。所以当人们达到了某个里程碑，比如100天（或100万工时）无事故时，我们便庆祝一番。在不让任何人知道的情况下，高层经理们提前两个小时，于早上5点而不是7点到达工作地点。我们制作出一顿丰盛的烤肉，还有炸香肠，等员工一走进大门，我们就给他们端上去。在我们身边工作的员工能看到我们领导班子产生了实质性的变化。其他的员工一面吃着香肠一面说：“到底发生了什么事？跟过去不一样了。”此外，所有5个工会现在都聚在一起用餐了。

所有的6个发电小组在尽可能长的时间里不停顿运转，这对所有艾斯科姆发电厂来说都是一件值得骄傲的事情。过去在艾斯科姆，连续运转的最高纪录是47天。打破这一纪录是非常艰难的，但我们的6个小组刚刚进入投产，于是我给全体员工写了一封信：“我们有一个世界纪录作为目标。让我们来打破它。”

为了达到这一目标，我们利用了所有的机会。我们每个月开一次会，人们在会上就他们取得的成就进行讨论。我们开始寻找表彰人们取得成绩的机会，要是一名装配工或技术人员做出了任何惊人的成绩，我们就大肆宣传：“这就是我们所追求的。”我们并不给他们涨工资，而是依靠全体认可的方式，不断地加以表彰，而且让人们感到我们就站在他们身边。

当一个小组取得了3000个小时连续运转的成绩后，我们为小组的每一个人都送了一份礼物。达到5000个小时的时候，我们又给每一个人送上了一份更加贵重的礼物。这达到了把不同的工会成员团结在一起的效果；他们如今认识到，他们对小组的成功共同负有责任。当第三小组达到6000个小时的时候，它不仅成为我们工厂的最优秀的小组，也成为整个艾斯科姆公司最优秀的单位之一。当时已经接近冬天，我们给每个员工买了一件相当漂亮的外罩，外罩的正面印着小组的名字。现在我们又有两个小组即将达到5000个小时的标准，他们正在向打破纪录进军。如今，如果由于出现了问题，我们想让某个小组停下来，员工就会问我们为什么要这样做。维修人员的做法不是让这个小组停下来，更别说对其进行蓄意怠工了，他们会积极想出各种办法解决问题。

我们最后终于取得了72天连续运转的纪录。我们邀请公司的一位执行经理站在工厂大门口，当员工从门口走进来时，与他们一一握手。如今，在表彰员工的时候，你可以看到维修人员、工程人员和人事部门的人都聚在一起共同庆祝。这种团队已经跨越了各个职能部门，而它们的形成，并不是因上层经理对他们说：“你们将组成一个团队。”

把运转小时数作为对成功进行衡量的客观标准，给我们提供了一个避免种族冲突的方法。这个标准并不显示谁在进行操作，而只是显示所有的体系都在运转，以便支持这一事业。这一标准还为工会提供了公开讨论的话题，而不必在解决白人和黑人的问题上产生任何害怕的心理。去年，在整个公司范围的一次会议上，我们将前一年不佳的绩效展示给人们看，白人工会的一位领导者站起来说：“我不喜欢那张幻灯。明年你们不会再看到杜瓦的绩效在最底层了。”我们打破了72天的纪录后，整个工厂都发生了奇迹般的变化。我们赢得了尊重，而且这不是一个白人和黑人的问题，因为成绩是我们所有的人共同创造的。

现在回过头来看，过去的紧张气氛和员工士气低落，实际上帮助我们改变了大气候。它让我们重新审视过去那种专制的作风。如今其他工厂的工会成员，包括整个公司系统当中的一些“明星人物”都说：“我们更希望像杜瓦工厂那样。”

管理风格

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