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第三章 没有足够的时间（第5页）

第一步：“把狗汇集到一起”

演练场进行准备之前，辅导员至少得花上1天（或许两天）的时间：通过与小组的每个成员交谈，在3种所关心的问题的基础上列出讨论的内容：

■吠叫的狗：重要和紧迫的事项；

■不叫的狗：具有重要战略意义的事项，但不紧迫；

■睡着的狗：没人愿意提及的“不可讨论”的问题，但除非它们在讨论中被提出，否则就可能难以继续推进工作。

为了帮助会议顺利进行，辅导员应该和团队领导者核查讨论的内容，对于收集上来的评论，不要泄露出评论者的名字。

第二步：“吠叫的狗”

以“开场破冰的形式”开始：采用轮流发言的方式，小组成员能够在不被打断的情况下讨论自己脑海中出现的问题。这样可以创造出一种相互尊重和彼此感兴趣的气氛。

然后再用半天时间讨论“重要和紧迫”的事项，即那些从预先访谈中收集来的、令团队感到十分为难的问题。团队成员应该使用反思和探寻的技巧，对各自的看法提出挑战。如可以问：“是什么原因使你得出那样的看法？”辅导员可以充当小组的“镜子”，让问题的僵局变得更加明显，还可以提出小组可能忽略的问题。

团队领导者应该作好准备，作为平等的一员参加讨论。如果不可能，他就应该退出2～3个小时，让小组通过讨论解决问题，然后他再重新加入进来。

偶尔，在这一阶段，团队可以把行动的速度放慢，对自己的谈话进行仔细的审视：在他们已经作出的决策中，哪些类型的假设最为明显？互相倾听了意见之后，他们意识到了哪些种类的限制因素？这一部分很像是一个运动队或交响乐团的练习时间。团队排练应付挑战性问题的其他潜在方法。

第三步：“不叫的狗”的演练场

第二天上午，讨论“重要但并不紧迫”的事项。这些潜在的威胁和机会，倘若忽略之，恐怕会在下一年演变成“吠叫的狗”。对问题的选择是很关键的：人们觉得它们越与自身有关，讨论就越有效果。你们的组织变革动议本身就是一只“不叫的狗”。

第二天的讨论不是一个解决问题的会议，其目的是为了提高思维质量。保持第二步的“演练场”的质量，不仅仅继续观察问题，还要讨论团队解决问题的方法。要有意识地发现你以前没有想到过的问题的各方面。不要迅速聚焦问题，以达成共识并得出结论，而要思考问题的方方面面。

第四步：睡着的狗

当小组的效率提高后，你就可以引出“睡着的狗”，即那些不应该让它们躺着的“不可讨论”的问题：辅导员可以说：“假如你们已经准备好，我就把一只睡着的狗扔到桌面上。这个问题在采访时曾提到过，但似乎没有人想讨论它。”这可能涉及声称的价值观和实际行动之间脱节的问题，比如，“我们总是说要尊重别人，但是我们正在毫无缘由地解雇员工。”

在这种安全的环境中提出“睡着的狗”，而且通过讨论获得实际经验，便使你在下一个“狂叫的狗”的阶段中讨论那些变化无常、具有争议性的问题时，感到容易得多。

由谁来引导？

开始进行这种实践活动的团队通常都没有自我引导的技能。我们建议找两名辅导员，一名来自外部（一家信得过的咨询公司），一名来自人力资源部或组织发展部。

外部辅导员在帮助人们掌握不太熟悉的技术时会感到更自然，而且他们更适合问一些能暴露矛盾或棘手的“愚蠢”问题。他们还可以把外部的视角带进来。有个团队开始讨论把以产品为基础的体制（业务单位）转换为以业务职能组织起来的体制（销售、推销等）。“你知道吗，”外来的辅导员问，“我所见到的大多数组织都在朝相反的方向重组？”这引起了深层次的讨论，探讨变革背后的理念问题。

内部辅导员可以把他们对组织的文化和政治关系的理解带进来，而且他们的偏好与团队一线领导者和高级领导者的偏好也可以形成有用的对照。在挑选内部辅导员时必须小心。他们不仅必须受过团队动力“过程”的培训，而且还要具有业务上的信誉。他们必须能够理解关于竞争战略、成本、收入和业务计划等深层次的讨论内容。否则，他们就分辨不出讨论内容的细微差别，从而使他们的观点看起来和实际缺乏联系。

有一些高层团队（比如由总裁和直接向总裁汇报的人组成的小组）在组织中的地位过高，无法让内部顾问来引导。他们只能接受一个外部辅导员。在一个演练场的培训中，辅导员说：“告诉我，高层经理是怎样给组织增加价值的？”副总裁说他们的工作是给总裁提供建议，以便让他作出决策。总裁却惊讶地说：“我对你们的要求是让你们自己作出决策。”倘若房间里有一名内部工作人员，这样的对话是不可能顺利地进行下去的。

结果

团队成员通过演练场获得经验，然后便能更加有效地为他们的下属组织会议，从而逐渐在领导力模式上激发变化，并把这种变化普及到整个组织中。有些人过去总显得不自然和不知所措，一天到晚埋头在一大堆管理费用表格中工作，现在却能走进研习班说：“来讨论一下你们想讨论的任何话题吧。”而且能表现出自信和敏感。在演练场中，处于高层领导者以下的人们可能会是第一次接触到企业战略背后的理念问题。

多样化

有些辅导员在研习班里讨论交谈对话技巧，或讨论管理方面的书籍内容，作为从外部引进新思想的一种方式。

每经过几次研习，团队的人就可以分成两个组，每一个小组都用录像机把各自的活动录下来，这样便能促进演练场的加速发展。之后，让每个小组观看另一个小组的录像。然后小组成员可以就下列问题对另一个小组的“伙伴”进行辅导：

■你的伙伴在推进小组前进中起到了多大的帮助作用？他扮演了什么样的角色？他在哪方面可以作出改进？

■小组中的成员是怎样达成一致意见的？不同的观点是否讲了出来？对那些保持沉默的人，人们是否用询问的方法跟他们交换过意见？

■是否有人对不同意见的方方面面进行了总结？

■人们看上去是否还有许多观点没有表达出来？

然后伙伴们私下里碰头，相互给出反馈。再后，两个小组重新聚在一起，观看他们自己的录像，脑子里想着刚刚听到的反馈意见。接下来两个小组就他们各自的风格讨论他们获得的见解，而且探讨他们正在讨论的话题。最后所有的小组成员都汇集到一起，讨论进一步改善下一个季度会议的方法。

关于训练和反馈的建议，参见第123页。

六、维护演练场

尼克·赞纽克（原福特汽车公司的互动学习实验室的成员），蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森成员），赫布·劳，里克·格洛弗和特里·约翰逊（仙童半导体公司，原国家半导体公司），哈罗德·希尔曼（艾默科管理学习中心成员），B·C·休斯尔顿（跃进公司成员，曾任职于CS技术公司）

到目前为止，在一些公司中已经有了深度“演练场”（也叫学习实验室），积累了10年的经验。这些实验室帮助人们迎接“没有足够的时间”的挑战，方法是在早期便把注意力集中在重要的业务问题上，并帮助人们如何更好地应对这些问题。学习实验室的功能似乎总是和它们的设计者的初衷有所不同。起初显得非常重要的方方面面——比如使用电脑模拟和布置出一个单独的学习“房间”——同让领导者参与以及建立密切的业务联系相比，显得远没那么重要了。下面是5家公司的详细情况，它们的变化是由学习实验室带来的。

邀请人参与的最有效办法是什么？

哈罗德·希尔曼（艾默科公司）：人们应该以完整的工作团队形式参加进来。起初，我们毫无规律地挑选参加者。他们回到自己的业务部门后，其他人就问：“你们都讨论了什么？”现在我们让经理们参与团队工作。在一周里，我们的经理待在学习中心。半周的时间他们在一起学习；另外半周的时间，每一个完整的团队在一个单独的房间里汇集，就他们自己的业务问题进行讨论。

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