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第二章 生成深层变革（第4页）

示例请参见维克·里欧关于“爆炸理论”的评论，第194页。

但是，由高层领导者布置的方法除了表面现象外，很少能达到目标。这正是因为它们不能激发潜在的正反馈过程，即自我强化的、自然加速的过程。面对来自竞争对手、客户和投资者压力的经理们常说：“我真的没有时间去搞这种学习的玩意儿。”但实际上，他们可能并非没有时间。

然而，在生物学里还有另一句老话：“没有什么东西能永无止境地生长。”虽然正反馈的指数增长是自然界中的发展模式，但它从来不可能在发展中丝毫不受到阻力。所有自然体系中的发展都是通过强化过程和限制过程的相互作用而进行的。在自然界，限制的力量大小决定着成长沿着加速的道路能够走多远。在组织变革中，限制的力量同样也决定着试验项目的成长及所产生的影响的程度。这就是为什么有效的领导者总是集中精力去了解和处理各种限制因素。

四、前面的限制因素——用“增长极限”动力机制来有效应对深层变革的挑战

迈克尔·古德曼

到目前为止，本书集中描述了引起深层变革的正反馈强化过程。其余部分将阐述影响深层变革的限制过程，即各种挑战。在深入探讨具体挑战之前，首先了解它们的一般性质是有帮助的，这包括强化与限制过程的相互作用，以及领导者在处理它们时的战略策略选择。迈克尔·古德曼是阿瑟·利特尔和创新伙伴公司系统思考实践部主任。过去20年里，迈克尔就商业环境中的限制过程进行了深入的研究。他从麻省理工学院系统动力专业毕业，还主持了《第五项修炼·实践篇》中“系统思考”部分的写作。

如果你经历过一项学习或变革实践，就可能会熟知挑战的滋味。在非常漂亮地迈出第一步之后，伴随着高涨的需求声音，你闯过了一道关。突然间你思忖道：“我们怎么再看不到任何动静了。”你的工作效率越来越低，组织对你的支持也减弱了，各种意见变流交错，你的影响力受到了阻碍。你作出的努力越大，系统对你的反弹也就越强烈。

此时，你陷入了一种常见的被称为“增长极限”（或“成功极限”）的系统状态之中。在这种环境中要想取得长久的进步，就需要明白这种对你的成功构成明显的限制因素来自何方。它在被激发之前通常是不可见的，但当你把它诱发出来的时候，再处理就已经晚了。因此你最大的优势应是对它作出预测，而不是作出反应。

“增长极限”的基本结构

当正反馈（成长）强化过程与一个平衡过程相互碰撞时，限制增长的局面就形成了，它表现为某种自然产生的阻力作用。平衡过程是系统保持完整、延续和稳定的手段。它体现了对某种自然平衡点的不断追求，如人体的内稳态、生态体系中弱肉强食的平衡，或一家公司中普遍接受的稳定水平。

此图显示出一个平衡过程中的典型的行为模式，即平衡稳定方向上下波动。

平衡点并不总是清晰明确的，但它却控制着系统活动的界限。例如，每一个公司对于争论和辩论的合适度都有自己心照不宣的文化标准。当说话的声音太刺耳时，就打破了这样的标准，你可能就会感受到需要安静下来的压力。然而当你太沉静时，也许会意识到，你必须大声表达自己的意见了。当公司的成员彼此这样暗示时，系统就在“过多的”刺耳声和“过多的”沉默之间振荡摇摆，总是趋近于团队行为的“愉快的折中”，直到再发生某种干扰，再次打破平衡。

本书中描写的限制因素一共表示10种平衡过程，它们各有各的时间延迟。有些挑战，比如“没有足够的时间”出现得很快；而另一些挑战，比如“治理问题”的挑战，可能会慢慢地显现出来。后者也许要花费好几年的时间才能诱发出来，尤其是如果它一直都是董事会专管的领域。

这幅图则表示了强化过程和限制过程共同作用下，增长极限的结构模式：首先是成长加速，然后阻力出现，之后要么是平缓发展，振荡接近目标；要么就是失去目标，全线崩溃。

与此同时，隐藏在各种挑战背后的限制因素之间相互是有关联的；它们彼此互相影响，其方式可能因组织不同而各异。我们处理一项挑战并成功将它“解决掉”之后，另一个挑战可能就会出来填补空白。在人类组织机构这样的复杂系统中，有无数的作用力和张力在寻觅着自己的定位，也在企图解决掉对方，特别是有关人员愿望追求和优先事项都各不相同。

单纯以简单的“一方治百病”的方案进入这一系统，几乎注定要碰壁，这不啻于把无论什么人都去节食减肥的做法搬进组织里来。相反，高效先导小组的方法是尊重系统本身的特点，并不断了解起作用的各种因素。通过与增长极限因素打交道的经验，我们提出了4种基本策略方法建议。

策略1：不要过分地推动增长

增长极限的状况一般分做两个阶段：加速增长的第一阶段，然后就是令人沮丧的减速阶段。当第一组平衡力量在你面前出现时，很容易让你感到它是一种外来的、旨在破坏你的能力的、令人讨厌的东西，它从外部对你发起攻击。这时你依旧为第一次的成功而得意扬扬，所以你希望对挑战置之不理，以便可以继续促进和扩大你的增长。但是限制力量是固执的，挥之不去。当你越来越专注于不理会它时，前景却可能变得越发艰难起来。为什么现在不投入时间建立新的治理结构呢？因为你为了得到正确的帮助，一直忙得不可开交。当新的挑战持续出现时，你便用权宜之计胡乱应付，结果徒劳无益，并继续往前冲。

另一种办法是把速度放慢下来，而不是加速。在发展的早期就开始抽出时间定期讨论你可能面临的限制因素。做到这一点并不容易，因为这违反了一种许多人在生意场上持有的根深蒂固的思维模式：“我们（和我们的行动计划）是特殊的，我们的增长不会有任何限制。这不可能发生在我们身上。”

事实却是：增长极限是自然界中最普遍、最有力的结构模式之一。谁也避免不了。为什么几乎没有任何改革能取得长久的成功，原因就在这里。能够感悟和深刻认识这一点是成功处理限制因素的第一步。

策略2：今天要考虑明天的事

许多进行变革的领导者似乎喜欢仿效斯佳丽·奥哈拉说的一句话：“这件事我明天再考虑。”不幸的是，由于系统本身固有的延迟，深层变革的挑战可能已经降临到了你头上。当问题被发现时已经变得比较严重，对其加以控制就很困难了。

增长极限的模式让你往前看，识别出你所面对的最重要的挑战：这些挑战的根源和性质以及对你的团队所构成的潜在影响。提出下面这些问题可能对人们会有用处：

■我们可以从经验中学到什么？你的组织和其他组织的一些先导小组已经尝试过相同的创新活动，应该尽量向他们了解情况。他们是否取得了成功？他们遇到了什么样的障碍？他们是怎样应付障碍的？即使是过去失败了的改革举措，也能提供有价值的教训。还可能会遇到这种情况：人们低估了阻力的强度，或培养能力所需要的时间。

■如果我们开始时成功了，将给我们带来麻烦的最重要的挑战是什么？挑战出现时，哪些是最难处理的？哪些挑战将首先出现？哪些会在相当长的时间之后才会出现？

■我们需要多长时间才能作好应对挑战的准备？有一些能力的培养可能相对容易些，另外一些可能会困难一点。比如，你可能预测到了战略和目标的挑战，于是便制订了一个新的环境保护的计划。但你可能会发现，培养与竞争对手、社区领导者以及监管人员建立信任和合作的能力，却需要好几年的时间。

策略3：进行试验

任何一个进行变革的人对这些挑战不可能立即提出现成答案。答案来自于经验和实验。通过设计和开展一些慎重的试验，你便能找到学习的方向，解决方法被看做是一种合理的假设，而不是答案。

在这种情况下，实验就意味着一项新的动议，而且人们应清楚地认识到这项动议可能不会成功。这可能包括解决“没有时间”的挑战的新方法，或者是通过建立衡量成功的标准来处理“成果”的挑战。提前讨论一下：你希望看到什么样的结果？如果你取得了这些结果将意味着什么？如果没取得又意味着什么？你能将这些成果与没有进行变革的工作小组的成果进行比较吗？

要认识到你大概不会只进行一次试验。最好的策略是连续进行试验，然后对每一次实验的结果进行反思，对其得出结论，为下一步的实验作计划，然后再开始新的实验。

策略4：通过反思心智模式重新设立目标

阻碍组织学习活动的限制同组织固有文化中的心智模式有很大的关系。思考一下人们难以忍受模棱两可或进行改革的原因，你也许就会开始了解人们有这些想法，主要是出于什么样的考虑了。

例如，如果你想改变现行的治理结构、信息传播方式或者同外部的关系，你就有可能遇到阻力，因为人们理所当然地习惯于稳定的环境。也许需要明确地采取行动，表明有些系统会保持可预见性，如使企业按时生产出成品并保证其质量的系统。

信任自己

你怎样才能确定自己已经认识到了最关键的负反馈平衡因素，并采取了合适的步骤对它有所准备？

信任正是出自于没有答案，此话听起来有些矛盾，却不无道理。如果你能遵循这4个策略，以及本书中的其他方法，你就能建立起一套形成假设、进行测试和试验的连续程序。一些实验的结果可能会“出错”，即没有产生你预期的结果。然而你仍可以在实验结果的基础上设计新的实验。另一些实验可能以出乎你预料的方式“成功”了。随着你不断地修正这些成果并进行新的尝试，你对这个系统的理解将稳步发展。但你如果仅仅只是听从某人预先制订的计划，这种情况就不可能发生。

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